Вход на сайт:     пароль:       - регистрация на сайте    - напомнить пароль  
Содержание сайта
Поиск на сайте:   

О дирекции объединенных строительных трестов (РСП ЗАО ДОСТ)

Эффективная модель управления жилищным фондом

Наименование предприятия:    

Региональное строительно-промышленное закрытое акционерное общество

«Дирекция объединенных строительных трестов»

Адрес:

Г. Ангарск, 179 кв-л, д. 17

Генеральный директор:

Карпущенко Дмитрий Владиславович

тел (3955) 541161

Карточка основных сведений об организации (.doc)

Краткая характеристика предприятия:

В доверительном управлении Управляющей компании РСП ЗАО ДОСТ находятся 38 жилых домов. Общая эксплуатируемая площадь жилищного фонда, находящегося в доверительном управлении РСП ЗАО ДОСТ составляет 212.298 м2

1. Структурная перестройка

Структура управления, доставшаяся в наследство Управляющей компании от треста ЖКХ в качестве сложившейся инфраструктуры, представляла собой стандартный ЖЭК. Всего в штате было 136 человек, из них специалистов рабочих специальностей 115 человек, или 85%, управленческий персонал 21 человек, или 15%. По состоянию на 1 января 2003 года количество занятых в управлении и обслуживании жилищного фонда изменилось следующим образом: рабочих – 87 человек, Управдомов – 6 человек, управленцев 5 человек. Удельный вес управленцев в общем количестве занятых на территории снизился на 9%. В конечном счете это привело к снижению управленческих издержек.

Жилищный фонд был распределен между пятью Управдомами. Управдом в структуре управления представляет собой индивидуального предпринимателя без образования юридического лица. Управляющая компания по отношению к Управдому выполняет функции Заказчика по содержанию и ремонту жилищного фонда. Заказ на работы по содержанию и ремонту жилищного фонда осуществляется Управляющей компанией на основании договора с Управдомами. За выполненную работу Управдом получает на свой расчетный счет в банке денежные средства.

На момент передачи жилищного фонда на обслуживание Управдому, Управляющая компания зафиксировала состояние жилищного фонда, о чем были составлены акты технического состояния каждого дома, где были расписаны все элементы зданий и их состояние. При проведении мероприятий по ремонтам, замене внутридомового оборудования, улучшении или ухудшении состояния дома и его отдельных частей, данные изменения отражаются в акте техсостояния. Таким способом Управляющая компания контролирует динамику изменения состояния жилищного фонда. Акты техсостояния являются наглядной демонстрацией работы Управляющей компании для контроля качества со стороны Администрации города, а для Управляющей компании – средством контроля над работой Управдомов.

Доход Управдома зависит от следующих факторов:

1. Соответствие состояния жилищного фонда специально разработанным критериям качества;

2. Сбор квартирной платы на территории Управдома;

3. Внедрение мероприятий по ресурсоэнергосбережению;

4. Капитальные вложения с целью улучшения состояния жилищного фонда.

Управляющая компания централизовано заключает и оплачивает подрядные договора на вывоз мусора, автотранспортные услуги, аварийно-диспетчерское обслуживание, ремонт электроустановок и т.д. Остальные средства составляют базовую ставку дохода Управдома, которая доводится до сведения Управдома в виде сметы, к исполнению которой он должен приступить в следующем месяце. Управляющая компания по заказу Управдома закупает основные материально-технические ресурсы на содержание и ремонт жилья, что позволяет экономить на оптовых ценах, и в порядке давальческого сырья передает Управдомам.

Пропорционально повышению сбора квартплаты увеличивается доход Управдома. За сбор свыше 90% Управдом имеет премию в 5%, при сборе 95% и выше – 7%.

2. Экономическое окружение

С самого начала своей деятельности Управляющая компания находилась в одинаковых экономических условиях, что и традиционные тресты ЖКХ. Доходная база управляющей компании формировалась на основании общегородского тарифа на содержание и ремонт жилищного фонда, который составлял 3 рубля 60 коп. на 1 м2, часть из которого (88%) оплачивали граждане, а часть (12%) доплачивал бюджет в виде ассигнований на разницу в цене.

На момент начала работы Управляющей компании уровень сборов оплаты за услуги ЖКХ составил 62,92% от начислений в 3 квартале 2002, 83,18% в 4 квартале 2002, 90,58% в 1 квартале 2003, 92,27% во 2 квартале 2003. Никаких инвестиций, кредитов и займов Управляющая компания не привлекала.

Переход на новую систему управления жилищным фондом не стоил никаких дополнительных денег.

Безубыточная работа Управляющих компаний была названа мэром Ангарска Е.П. Канухиным основным достижением «пилотных» проектов.

3. Структура себестоимости

Структура себестоимости треста, который обслуживал жилищный фонд до прихода Управляющей компании, не выдерживала критики. Удельный вес накладных или общеэксплуатационных затрат составлял более 30% в общей структуре затрат. А доля материальных затрат составляла всего 5%. Таким образом, имела место ситуация, когда работники треста на работу приходили и заработную плату получали, однако работы выполнять не могли по причине отсутствия материалов. Было очевидно, что Управляющей компании необходимо оптимизировать структуру управления и снижать условно-постоянные издержки.

Задача, которая была поставлена на начальном этапе: чтобы жители смогли увидеть и почувствовать на себе, что каждый рубль, который они отдали в качестве квартплаты, им тут же и вернулся в виде чистого свежевыкрашенного подъезда, нормально работающей сантехники, удобного и красивого двора. В экономическом смысле это называлось бы так: увеличить прямые производственные затраты на единицу продукции за счет снижения накладных, внепроизводственных и общепроизводственных расходов, а затем снизить себестоимость конкретных работ с тем, чтобы при равной себестоимости обслуживания 1м2 объем работ выполнялся значительно больший.

Снижение себестоимости конкретных выполняемых работ (ремонт подъездов, подвалов, замена арматуры) входящих в содержание и ремонт жилфонда позволил в 2 и более раз увеличить объем производимых работ.

Таким образом, вот лишь некоторые результаты в сравнении:

- при требующих текущего ремонта более 200 подъездов трест ремонтировал в год 9 подъездов, а Управляющая компания за 1 год 2 месяца работы – более 100;

- удалось осушить, привести в порядок и закрыть на железные двери все подвалы, тогда как ранее в подвалах жили бомжи, и сваливался мусор;

- более 900 единиц запорной арматуры в подвалах было заменено на новую шаровую, установлено 9 приборов учета тепловой энергии – таких работ ранее вообще не производилось.

Управляющая компания, находясь в равных экономических условиях с трестовской системой и за те же деньги, производила объемы работ в 2-3 раза больше с повышенным качеством данных работ, а также предпочитала работы, которые имели результатом не косметические, а реальные и капитальные улучшения жилищного фонда.

Взаимоотношения с подрядными организациями Управляющая компания строит на конкурентной основе. Стоимость ряда услуг при равном или более высоком качестве была снижена в 1,5-2 раза.

Инвестиционные возможности

Управляющая компания жилищным фондом испытывает типичные для всего жилищно-коммунального хозяйства трудности – отсутствие инвестиционного капитала. При этом износ жилищного фонда является критичным и требует капитальных затрат на ремонты и реконструкции. Кроме того, жилищный фонд является морально устаревшим и не отвечает современным понятиям об энергетической эффективности и достаточном уровне комфортности жилища. Между тем, только на проведение реконструкции систем отопления жилого массива 15 - 15а микрорайона с установкой приборов учета и регулирования потребления тепловой энергии необходимо более 10 млн. рублей.

Мероприятия по ресурсосбережению имеют явно выраженный экономический эффект, поэтому вложение средств в повышение энергоэффективности существующего жилищного фонда является выгодным инвестированием. Это означает, что принципиально вопрос о привлечении средств для реализации проекта решаем. Однако отсутствие договорных взаимоотношений с энергоснабжающей организацией ставят под вопрос смысл мероприятия.

Одной из возможностей привлечения инвестиций является бюджетная программа капитального ремонта жилья. Муниципалитет ежегодно затрачивает на капитальные ремонты существующего жилищного фонда 50-70 млн. рублей. В настоящее время бюджетные денежные средства, инвестируемые в капитальный ремонт жилищного фонда, являются прямыми затратами, т.е. в каждый последующий год бюджет города будет вынужден закладывать новые затраты на капитальный ремонт. В случае аккумулирования бюджетных средств и направления их на капитальный ремонт жилых домов, предполагаемых под мансардную застройку, это будет возвратное финансирование, т.к. предполагается включить в стоимость 1м2 мансарды и затраты бюджета на капитальный ремонт. Возврат средств бюджету производится после реализации мансардных квартир.

Потенциально финансовым ресурсом является муниципальный жилищный фонд. Однако в том виде, в котором сейчас существует муниципальный жилищный фонд с минимальной платой за найм и ордерной системой распределения квартир, ликвидность данного ресурса является нулевой. Поэтапная отмена бесплатной приватизации муниципальных квартир с передачей данного жилья в доверительное управление Управляющей компании могла бы стать финансовой основой модернизации и реконструкции многоквартирного жилищного фонда.

   
В вашем браузере отключена поддержка Jasvscript. Работа в таком режиме затруднительна.
Пожалуйста, включите в браузере режим "Javascript - разрешено"!
Если Вы не знаете как это сделать, обратитесь к системному администратору.
Вы используете устаревшую версию браузера.
Отображение страниц сайта с этим браузером проблематична.
Пожалуйста, обновите версию браузера!
Если Вы не знаете как это сделать, обратитесь к системному администратору.